疫情危机后如何复兴？看看当初邓小平、丘吉尔是咋做的！

（大中报/096.ca讯）：华尔街日报发表山姆·沃克的评论文章指出，对于企业领导者而言，新冠病毒大流行是对危机管理的一场严峻考验；也是一次训练，练习如何做出痛苦抉择、保持镇定、展现信心和提供宽慰。

然而扪心自问，我们都明白对领导力的真正测试尚未到来。

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除了惊人的感染和死亡病例数之外，这场危机还颠覆了我们之前对金融和全球经济的一切认知，暴露了明显的行业运营缺陷。如果我们不小心应对，早期对经济呈“V”形恢复的预测将变成“U”形，还可能变成“L”形。

大复兴的开端，许多领导者会仰赖马基雅维利(Machiavelli)曾信奉的想法，他写道：“绝大多数人都满足于表象，乐于把表象当作真相。”领导者会尝试通过恢复人们熟悉的例行事项、程序和传统来减少焦虑感。问题是，如我们所知，商业无法恢复到原来，必须要重新发明一套新的体系。

在这场大流行病之前，每个公司都有问题，其中许多可以忽略不计，因此我们能忍受这些问题。无论是供应链的稳健性、公司会议文化，还是用来雇佣和推广的标准，这些问题现在都摆到了桌面上。价值可能难以提取，但现在是前所未有的好时机，可以用来创造积极、富有成效和持久的变革。

很少有现代领导人能够成功驾驭这样的事情。虽然可能和你期望的不太一样，但确有一个非常有帮助的先例可以借鉴。

1974年4月，当时邓小平飞往纽约参加联合国大会的一次特别会议时，他对治理中国有了新的想法。

当时毛泽东仍大权在握，他发动的残酷、自上而下、意识形态驱动的文化大革命使经济陷入混乱。邓小平当时在四年内还无法正式担任中国的最高领导人，但他已经开始制定计划。



4月14日，负责邓小平行程的工作人员预订了一辆豪华轿车带他观光。当问到想看纽约的哪些地标时，这位69岁的共产党员只想到了一个目的地。

“华尔街，”他说。

邓小平选择了去最能体现美国金融力量的地方朝圣，而在哈佛大学教授傅高义(Ezra Vogel)从邓小平的翻译那里了解情况后，他的这一行程才被曝光。现在回想起来，这一安排极有意义。

在随后的几年里，邓小平开始了漫长而有条不紊的自由市场改革计划，这个计划推翻了几十年的社会主义教条。随着时间的流逝，此举将中国转变为经济强国，帮助千百万人摆脱贫困。邓小平千方百计地重塑了中国的营商模式，为达到这一目的，他必须重新定义“中国”。

鉴于中国政府对新冠病毒最初的反应，说向中国寻求领导力指导似乎有违和感。但如果你仔细观察，邓小平与其他进行了成功变革的领导人及高管有很多共同点。

总体来说，他们都为现在的情况提供了很有意思的经验。

实质重于外表
邓小平身材敦实，眼神忧郁，他身高约5英尺，烟瘾大，讲普通话带有浓重的四川口音。与具有超凡魅力的毛泽东不同，他很容易被人低估。



1974年，亨利·基辛格(Henry Kissinger)初次见到邓小平时，认为他“尖刻”，有点缺乏自信和外交修养。（他后来承认自己错了。）

邓小平没有企图吸引别人注意。傅高义在2011年的著作《邓小平与中国的转型》(Deng Xiaoping and the Transformation of China)中提到，邓小平的话并不多。他没有注重于外表，而是致力于完善领导技巧。当与他面对面交流的时候，他是以直率著称的，总是能充满热情参与交流并倾听。

在大流行病之后，包括领导者在内的每个人都将经历悲伤和创伤，但又不能让这些影响业绩。风险投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾经写道，作为首席执行官，他必须学习的最难的技能是“管理自己心理的能力。”

在毛泽东掌权的时代，邓小平曾被清洗出领导层，但总能想办法回归。他训练自己，不要表现出愤怒或沮丧。他会毫不犹豫把一些有权势的人拿下，但他不是出于报复。

邓小平谦虚、内敛的态度并不是大多数商业领导者所推崇的，尽管与经历过不确定时期的其他领导者相比他的性格具有优势。在大流行病期间，许多具有相似特质的领导者也成为了可信赖的人物。

吉姆·柯林斯(Jim Collins)在他的2001年出版的《从优秀到伟大》(Good to Great)一书中发现，大多数领导超成长型公司的高管都像邓小平一样，沉默寡言，内敛，谦卑。他们拥有“坚不可摧的意志”，将野心指向组织及其目标，而不是他们自己。

教训似乎是这样的：在极端不确定的时刻，没有人关心你那上帝赋予的口才和吸引力。你的领导能力取决于你的行为，而行为可以改变。

渐进的变革
邓小平深知，恢复原状不是有效选项。但他也明白，在一个颠覆动荡的世界中，有意义的进步不是一蹴而就的。

邓小平没有通过颁布法令来开放中国市场，而是在实际和政治现实允许的情况下尽快采取行动。他逐渐给予了当地负责人更多的自由，鼓励对轻工制造业的间接投资。他不太在意挫败，也没有过多注重方式。他曾经说：“不管黑猫白猫，能捉到老鼠的就是好猫。”

当休伯特·乔利(Hubert Joly)在2012年接任百思买(Best Buy)首席执行官一职时，他面临了巨大的转变挑战。他要做出许多紧急计划的决策，这些决策可能要花费数月之久才能作出完整的研判。为了不引起大的瘫痪，他决定避免发起大的行动计划，而是制定许多比较容易撤消的小计划和决定。

“我们不会为接下来的六个月制定计划，“他在2018年对大家说，”我们会聚在一起计划一周的工作量。”如果他的团队在下一周对进度不满意，就会改变方向。

乔利曾经将自己的策略比作第一次骑自行车，你不会想骑太快，一旦动起来便更容易作出相应的调整。

无论是否有大流行病的因素，大多数商业领导者都是要采取行动的。他们认为巨大的挑战同样也需要巨大的补救措施。

更好的办法是怀揣雄心但步调耐心。



史努比出局
史蒂文·坎达里安(Steven Kandarian)成为大都会人寿(MetLife Inc.)首席执行官时，该公司因超低利率而陷入困境。坎达里安认为，在2008年金融危机之后成立的联邦监管小组可能会施加严格的新要求，这可能迫使他解散公司。

他在监管采取新的行动前抢先了一步。

坎达里安做出了情感上非常艰难的决定，剥离大都会人寿在美国人寿保险业务中的大部分业务，这个业务部门的历史可以追溯到1868年。他说：“我们公司内部对这个业务部门有着很深的眷恋之情。”

然后，大都会人寿还做出了另一个痛苦的决定，停用了该公司长期备受推崇的营销吉祥物卡通狗史努比(Snoopy)。该公司在一份声明中表示，史努比已经实现了它的价值，公司将不再向消费者出售太多产品，因此它可以功成身退。

作出这样的决断并没有吓到投资者或客户。大都会人寿的股价在两个月内上涨了近25％，第二年的净收入增长了两倍多。

邓小平也不怕打破感情上的一些依赖和眷恋。他认为，孔子这位极富影响力的保守派哲学家已经束缚了中国的思想和进步两千余年。他在1982年否定了文化大革命，将毛泽东描述为“七分功三分过”。

在像现在这样的时代，当经历导致失败的时候，领导者们就无法奢望继续执着于情感的羁绊。不打破对过去的强烈依恋就无法前进。

丘吉尔策略
历史表明，动荡时期有时是必要的。但是真正关键的领导者是紧随动荡时期之后的那个人。如果毛泽东没有破坏经济，邓小平就不可能改革中国。



对这些领导者来说，最棘手的就是搞清楚如何激励人。

埃里克·拉尔森(Erik Larson)在他的新书《锦绣与邪恶》(The Splendid and the Vile)中描述了温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)如何迅速改变英国公众就对德战争前景的看法。他的措辞方法其实并不复杂，只是简单说出硬道理，然后用乐观的语调结束。

1995年5月，比尔·盖茨(Bill Gates)向微软员工发送了一封充满激情的长邮件，宣布结束公司将软件作为主要业务。“互联网是浪潮，”他写道，“它改变了规则。”

他在邮件中写道，互联网的重要性必须提升到“最高级别”，微软业务的各个方面都需要重新规划。

但是，在这则发人深省的消息的结尾处，他引用了一段丘吉尔的话，将这种转变描述为难得的机会。“我们以相当大的优势进入了这个新时代，”他写道，“这使我们处于很好的领先地位。”

邓小平对中国面临的挑战也直言不讳。他要求中国人民“实事求是”。但是他也向人民承诺了美好的将来，给了他们希望。他曾经说：“贫穷不是社会主义。”

大多数历史学家都认为邓小平新的想法其实相对较少。他总是试图设定一条基本路线，然后为创新创造合适的条件，但他会让其他人来制定细节。如果当地负责人想出有前途的创新方式，他会通过推广使用来鼓励他们的主动性。他知道在方式方法创新上，众人智慧要好过单人的。

当企业领导者要就更多区域封锁、裁员和突如其来修改路线的可能性帮助员工作出准备时，他们不应该粉饰所面临挑战的规模。但是，也需要提醒员工他们的已有优势，使他们能够采取行动，最重要的是要表现出一定的热情。

和其他的危机一样，这场危机也会是个千载难逢的机会，可以进行重大而持久的变革。

设定指南针
2008年，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)再次担任星巴克首席执行官。他越来越担心星巴克会失去受欢迎的魔力。他把工作重心放在了重建与顾客的情感依恋上，让门店变成社区的“心脏”。

随着全球金融危机的加深，该公司曾宣布年度净收入下降53％，舒尔茨进一步重申了这个公司价值观。星巴克对员工进行了重新培训，开设了让员工分享想法的论坛，在门店播放背景音乐，发力社交媒体，以及为社会公益事业捐款。

第二年，这家出售6美元一杯拿铁的公司净收入增长了21％。到2012年，净收入增长了两倍多，达到14亿美元。

在目前大流行病的阶段，人们仍在质疑一切。有鉴于此，任何组织作出对其使命的声明似乎都显得不那么重要。然而当真正的重建工作开始时，人们需要一些信仰。

大复兴
目前这许许多多动荡不安的员工总要开始恢复工作，并适应新的现实状况，如体温检测、有机玻璃防护罩、一次性办公桌垫、交错的班次以及当人际距离太近时发出报警的装置。



有些人能保持蓬勃发展的态势，有些人则会士气低落。

小平同志于1997年去世，他从来没有写过回忆录，但如果他还在世，可能会建议领导人此时要大胆思考，也要有耐心。

IBM前首席执行官罗睿兰(Ginni Rometty)在最近的播客节目中说，这次大流行病增强了“适应性的价值”。她补充说，将来任何员工都能拥有的最重要素质可能是“学习的倾向”。

我认为这对于领导者来说同样适用，尤其是现在这个时期。

* 本文作者山姆·沃克(Sam Walker)是《华尔街日报》前记者和编辑，也是《领导者课程：新的领导理论》(The Captain Class: A New Theory of Leadership)一书（兰登出版社）的作者。